Гуру цепочки поставок Энди Кэмпион предлагает заглянуть за занавес
Технологии — это соединительная ткань, на которой держится работа компании. Так говорит Энди Кэмпион, главный операционный директор Nike Inc., который руководит огромной и чрезвычайно сложной глобальной цепочкой поставок компании, чтобы гарантировать, что нужный продукт попадет в руки потребителей в нужное время. По словам Кэмпиона, еще до того, как пандемия нанесла ущерб производству и поставкам материалов и изделий, Nike запустила стратегию, которую она называет «Прямое нападение на потребителя», которая была сосредоточена на ключевых городах, ускорении создания продуктов и мобильных покупках. “Нам нужно было переключить внимание с Олимпийских игр и чемпионата мира на более непрерывный поток — поток, в большей степени ориентированный на потребителя”, — сказал он. “Когда мы думаем, что потребитель будет готов к чему-то новому, у нас это должно быть”.
Затем началась пандемия, и компания столкнулась с беспрецедентными проблемами. “Должны ли мы закрыть все наши магазины?” Кэмпион вспоминает, как спрашивал об этом. “И если мы собираемся это сделать, что нам делать с нашими распределительными центрами? Это было реакцией”.
Он поручил своей команде “изучить этот план преобразований, чтобы понять, нужно ли нам делать это немедленно”.
Ответ был положительным.
Хотя компания уже давно знала, что все, от детей до бабушек и дедушек, подключаются к Интернету и совершают покупки в цифровом формате, кризис в сфере здравоохранения усилил выбор этого канала. И поскольку все магазины были закрыты, весь бизнес Nike перешел на цифровые технологии.
С тех пор как 50 лет назад Nike начинала свою деятельность как оптовик, цепочка поставок компании была в значительной степени ориентирована на обслуживание других розничных продавцов. “Но мы поняли, что нам нужно будет трансформироваться — не только перейти на прямые поставки, но и преобразовать нашу цепочку поставок, потому что до этого момента наша цепочка поставок была в основном ориентирована на оптовую торговлю”, — сказал Кэмпион. Таким образом, вместо того, чтобы использовать свой национальный распределительный центр в Мемфисе, штат Теннесси, в качестве централизованного источника доставки для обслуживания Foot Locker, Dick’s Sporting Goods и других розничных продавцов, Nike утроила возможности цифровой дистрибуции на этом предприятии, стремясь создать “масштабную цепочку поставок, основанную на цифровых технологиях”, — сказал Кэмпион.
Компания также открыла региональные сервисные центры в США и Европе для реализации новых функций, таких как самовывоз с обочины или онлайн-покупка, самовывоз в магазине и беспроблемная доставка, что подчеркивает экологичность. В их число входят центры в Лос-Анджелесе, Вифлееме, Пенсильвания, и Мадриде, а в Далласе они появятся позже в этом году.
Цель состоит в том, чтобы продукт попал в руки клиентов в течение четырех дней или меньше. “Мы сказали, что нам действительно нужно ускорить технологическую трансформацию, наши технологии слишком фрагментированы”, — пояснил он. Компании нужны платформы, которые более эффективно объединяют все ее компоненты, будь то инвентарь в магазинах, приложения или покупки с мобильных устройств. Кэмпион использовал эту аналогию, чтобы объяснить свой ход мыслей: “Иногда, когда вы думаете о таких вещах, как цепочка поставок и технологии, это похоже на энергетическую компанию. Я не знаю, как это работает, но меня очень раздражает, когда что-то выходит из строя”.
В прошлом месяце Nike объявила, что в целях дальнейшего развития своих усилий в следующем году откроет технологический центр в Атланте, который сосредоточится на логистике и цепочках поставок, кибербезопасности и изучении искусственного интеллекта и машинного обучения — двух новых областях, в которых компания начала активно работать. “В Nike трудности всегда были катализатором инноваций и подпитывали наше конкурентное преимущество, и последние два года ничем не отличались”, — сказал Кэмпион. — Проблемы и ограничения, вызванные пандемией, заставили наши команды изменить методы обслуживания потребителей путем внедрения новых технологических платформ, автоматизации и совершенствования процессов в нашей деятельности”.
Используя искусственный интеллект и машинное обучение, Nike использует технологии для более быстрого и точного выполнения работ без ущерба для устойчивости, говорится в сообщении компании.
В своих распределительных центрах Nike также использует более 1000 “коботов” (коллаборативных роботов), которые помогают сотрудникам в сортировке, упаковке и перемещении продукции, повышая скорость обработки. По словам Кэмпиона, Атланта была выбрана для строительства нового центра отчасти из-за ее богатых инженерных талантов, а также из-за того, что это “эпицентр спорта, культуры и разнообразия”.
Он продолжил: “Когда я стал старше, я понял, что, как и большинство вещей в мире, когда вы говорите о цепочке поставок, это не конвейерная лента, это люди, миллионы людей.
И когда вы говорите «технология», это не компьютер, это тысячи инженеров, которые пишут код, тестируют его и внедряют. Итак, идея заключалась в том, что если мы хотим добиться успеха в цифровом преобразовании компании, то начнем с талантов”.
Кэмпион сказал, что, несмотря на широко освещаемые проблемы с глобальной цепочкой поставок, которые на несколько месяцев сковали большую часть отрасли, Nike держится молодцом. “С одной стороны, цепочка поставок стала более продуктивной, чем когда—либо, с точки зрения объема производимых товаров — я думаю, в прошлом году она выросла на 8 процентов, и это не в цене, а в единицах измерения.
Спрос невероятно высок, и у нас в три-четыре раза больше возможностей для распространения цифровой коммерции, чем было два года назад”.
Он сказал, что с тех пор, как Фил Найт основал компанию полвека назад, “он всегда хотел создать величайшую, самую устойчивую компанию — величайшую во всех аспектах, не только в финансовом, но и в оказании влияния на мир. Когда мы смотрим в будущее на ближайшие 50 лет, мы должны провести комплексные преобразования, которые выйдут за рамки нашего предприятия и затронут наши экосистемы. ”Это включает в себя решение всех проблем, от социальной несправедливости до изменения климата — всего, что может повлиять на способность потребителей заниматься спортом.
Возвращаясь к цепочке поставок, Кэмпион сказал, что, хотя заводы по производству готовой продукции Nike занимаются почти исключительно производством продукции Nike, они не застрахованы от нехватки рабочей силы и сырья. По его словам, это привело к увеличению сроков доставки из Азии в США примерно на четыре-шесть недель.
Хотя это и лучше, чем у многих других компаний, которые отстают от этого показателя на месяц, это все же не идеально. “У нас может быть 80-дневный срок выполнения заказа, в идеале — 40-дневный. В США этот показатель больше соответствует 120-дневному сроку выполнения заказа”, — сказал он.
За пределами США. С. Кэмпион сказал, что компания стремится расширить географию поставок своей продукции в другие страны. Например, в производстве обуви от 45 до 50% продукции производится во Вьетнаме, а 15% — в Китае. “Мы хотим быть более гибкими и устойчивыми”, — сказал он. — И это означает, что мы должны диверсифицировать сферу производства нашей продукции.
Мы рассматриваем целый ряд различных стран, таких как Индия, что потенциально открывает большие возможности”.
Что касается производства и дистрибуции, то здесь, по его словам, этому препятствовали заторы в портах Лонг-Бич, штат Калифорния, “мы понимаем, что в будущем использование единичных масштабов не будет устойчивым”.
По его словам, самое главное — убедиться, что Nike поставляет своим клиентам правильный продукт в нужное время. “Идея правильного продукта — как специфического стиля, так и объема — в нужном месте и с правильным предложением — становится все более актуальной для всей цепочки поставок”, — сказал он.
