Обратная Инфляция Моды Привела К Росту Издержек Вслед за Повышением Цен
Мода прокладывает себе дорогу в новом мировом порядке. Инфляция обычно начинается с роста цен на сырье и другие товары первой необходимости, что в конечном итоге вынуждает компании повышать цены для потребителей. Но на этот раз этот процесс протекал несинхронно. Многие бренды, особенно более высокого ценового сегмента, смогли повысить свои цены в прошлом году благодаря сильному спросу на товары и дефициту товаров, вызванному перебоями в цепочке поставок, вызванными COVID-19. Это привело к тому, что отрасль наполнилась популярными компаниями с более высокой рентабельностью и повысило интерес к потребительскому сектору (о чем свидетельствует череда IPO в сфере моды).
Сейчас расходы серьезно растут, а инфляция достигла 40-летнего максимума, а цены на все товары и услуги в США за последний год выросли на 8,5 процента, что вернуло сектор на круги своя. Аналитик BMO Симеон Сигел называет это развитие “обратной инфляцией”.
Это не просто новая ситуация, но и дезориентирующая инвесторов, которым в прошлом году понравился более привлекательный внешний вид розничной торговли с более высокой маржой и высокими перспективами роста. “Когда затраты растут, ритейлеров, бренды и инвесторов приучают верить, что есть возможность повысить цены”, — сказал Сигел. “Проблема в том, что все [уже] это сделали”.
В долгосрочной перспективе он охарактеризовал это как “нейтральное в чистом виде” для ритейлеров, но признал, что “сейчас это ощущается негативно”.
Это особенно актуально для Gap Inc., которая на прошлой неделе сократила прогноз продаж и сменила руководство в испытывающем трудности Old Navy.
Ритейлер заявил, что “применил более агрессивный подход к сбалансированности ассортимента, что привело к увеличению уровня рекламных акций, в первую очередь в Old Navy”.
Это гораздо больше похоже на привычный розничный нарратив, определяемый повышением цен, чем на историю о рентабельности, к которой отрасль пришла в прошлом году. “Люди спрашивают: «Является ли Old Navy началом конца?» — сказал Сигел. Это может зависеть от того, как другие руководители отрасли отреагируют на растущее давление — на цены на хлопок, на грузоперевозки, на рабочую силу и многое другое.
Многие, включая Джона Айдола, генерального директора Capri Holdings, и Чипа Берга, генерального директора Levi Strauss &, Компании открыто заявляют о своем желании вести более прибыльный и здоровый бизнес, даже если для этого придется отказаться от некоторых видов деятельности или смириться с более медленным ростом продаж. Но многие ли из них смогут удержаться на плаву, когда давление усилится, а Уолл-стрит продолжит стремиться к росту?
“Вопрос сейчас в том, кому принадлежит их судьба?” — сказал Сигел. “Руководители компаний, как правило, не настроены на сокращение штата.
Они настроены на рост. Природа этого кресла заключается в желании сделать что-то особенное. Розничная торговля была запрограммирована на рост, что и привело нас к проблеме [продвижения]. Человеку очень трудно осознать, что меньшее может принести больше”. Последние пару лет уже стали примером корпоративных изменений: компании сначала пытались выжить в условиях карантина, на лету переключаясь на Интернет, а затем, по мере того как потребители вновь появлялись, получали значительный рост. Теперь лидерам приходится снова менять позицию. И руководители компаний, которым приходится сталкиваться с инфляцией, также, возможно, никогда в своей карьере не сталкивались с этой проблемой, по крайней мере, в сфере моды. В 2000—х годах было время, когда опасения на самом деле были противоположными — цены на одежду были настолько стабильными, а в некоторых случаях и снижались, что возникали опасения, что отрасль столкнется с дефляцией и никогда не сможет ее избежать. Они на лету учатся устанавливать цены не только на следующий сезон, но и на год или даже на два вперед, в то время как затраты по всей цепочке поставок растут по спирали.
Элейн Хьюз, генеральный директор компании по поиску руководителей E.A. Хьюз, сотрудник подразделения Соломона Пейджа, сказал: “Руководители могут контролировать то, как они управляют своей компанией, сколько в ней сотрудников, как она структурирована, чтобы люди обладали различными навыками, и вместо того, чтобы заниматься одной конкретной работой, они могли выполнять несколько заданий, предпочтительно в рамках одной компании». департамент. ”
Но организация бизнеса для работы в условиях инфляции — это всего лишь часть постоянно расширяющегося круга обязанностей руководителей. “Это очень одинокая работа”, — сказал Хьюз. “С кем вы общаетесь? Кому вы доверяете? Это очень сложно. Но роль генерального директора на сегодняшний день осложняется тем, что происходит миллион событий.
Движение «Жизнь чернокожих имеет значение» стало уделять больше внимания командам, которые стремятся к разнообразию и вовлеченности всего персонала компании. Сотрудники становятся недовольными и хотят вступить в профсоюз. В этих компаниях существуют проблемы, связанные с женщинами. “Слишком много социальных и политических проблем ложится на плечи генерального директора”, — сказал Хьюз. Теперь, по ее словам, растущие расходы становятся главной задачей в списке их обязанностей, заставляя руководителей корпораций задаваться вопросом: “Как будет развиваться инфляция и как нам, как компании, справиться с ней, не оттолкнув наших клиентов?”
Эти вопросы, похоже, станут еще более актуальными, поскольку мода начинает открыто бороться с новой динамикой.
Грег Портелл, ведущий партнер Kearney’s global consumer practice, сказал, что увеличение издержек, которое пришлось понести розничным торговцам, еще не отразилось на отчетах о прибылях компании. Но они наступают. “Мы ожидаем, что второй и третий кварталы будут очень сложными, поскольку рост издержек начинает сказываться на стоимости товаров, а увеличение выручки становится все труднее”, — сказал Портелл.
После периода, когда компании боролись с дефицитом из-за проблем в цепочке поставок и платили за доставку товаров в торговый зал или к покупателю, это может стать серьезной корректировкой. “Мы прогнозируем, что компаниям потребуется около 18 месяцев, чтобы по-настоящему восстановить эффективность управления затратами”, — сказал Портелл.
Похоже, что рынок снова будет разделять сильных по своей сути операторов и игроков, которые все еще находятся в поиске опоры. “Вы скоро увидите, как некоторые из любимых солнцем цветов, распустившихся после шторма, начнут увядать”, — сказал он, если у них не будет навыков управления цепочкой поставок.
Следующий поворот колеса также может показать, какие компании достаточно развились в условиях пандемии, а какие остановились слишком рано. “Если вы оглянетесь назад на последние шесть месяцев, то увидите, что в основном компании выводили [избыточные средства] в прибыль или выкупали акции, но не вкладывали деньги в инновации”, — сказал Портелл. Эзра Гринберг, партнер McKinsey &Co., сказал, что компаниям предстоит “проделать реальную работу.
”Единственный способ решить что-то подобное — это задействовать все силы”, — сказал Гринберг. “Необходимо переосмыслить то, как мы ведем бизнес, и то, что мы делаем в цепочках поставок, и то, что мы делаем в сфере закупок, чтобы вы не преследовали противоположных целей”.
Это означает, что методы работы людей снова изменятся, будь то благодаря новым корпоративным структурам, автоматизации или чему-то еще. “Есть один эмпирический факт, который справедлив в Соединенных Штатах, — это то, что номинальная заработная плата, обычная заработная плата в долларах, никогда не падает, просто не происходит”, — сказал Гринберг. “Если вы заработали от 10 до 17 долларов в час или 25 долларов в месяц, вы никогда не получите их обратно.
Так что же вы делаете? Безусловно, это нормально — платить людям более высокую заработную плату, если их добавленная стоимость на человека растет. Речь идет о том, ”как мне повысить производительность за счет увеличения выручки и сокращения затрат?»»
Так или иначе, розничным торговцам придется научиться справляться с ростом издержек.
Но сначала, возможно, придется это осознать. “Компании привыкли к тому, что цены и уценки практически равны нулю, их не существует, особенно в сфере одежды и софта — исторически это было очень конкурентное пространство”, — сказал Айк Борухов, аналитик Wells Fargo. “Не только инвесторы, но и компании забыли об этом. “В течение пятилетнего периода, предшествовавшего эпидемии COVID[-19], валовая прибыль с каждым годом оставалась неизменной и снижалась очень стабильно”, — сказал Борухов. “Внезапно вы взглянули на группу, и оказалось, что валовая прибыль у нас на 300-400 базисных пунктов выше уровня COVID[-19]. “Вы начинаете замечать небольшие трещины”, — сказал он, указывая на предупреждение о разрыве. “Вы не можете постоянно повышать цены. Потребитель по-прежнему в выигрыше, даже бюджетный потребитель по-прежнему в выигрыше.
Но вы не можете просто поднять цены до небес в категории, которая исторически была довольно дефляционной. Я очень обеспокоен”.
Боручев не одинок. Больше от WWD:
